Автоматизация юридической функции

Расшифровка подкаста

Кирилл Кондратенко:

— Есть огромное количество шуток, мемов в интернете о том, что юристы и юридическая функция — это некий стоп-кран внутри компании. Ты когда-нибудь задавался вопросом, почему так происходит, откуда этот тезис?

Кирилл Коршунов:

— Мне кажется, это в целом какая-то наша майндсетная история, для нас важнее процесс, а не результат. Есть даже анекдот, когда два юриста обмениваются правками к договору, и правки по объему превышают текст самого договора.

Кирилл Кондратенко:

— Я недавно видел суждение в интернете: 

— Как отличить добросовестного, хорошего юриста от «пылесоса»?

— Если юрист выглядит свежим, выспавшимся и отдохнувшим, то я бы такого юриста не выбрал. 

По моим ощущениям, до сих пор культ переработки ассоциируется с профессией юриста. Как это соотносится с продуктовым подходом?

Кирилл Коршунов:

— Соотносится через цели. Я слабо представляю себе ситуацию, когда человек может выдерживать долгое время запредельные нагрузки, если не понимает, зачем это делает. 

Такой, можно сказать, экзистенциальный вопрос, когда человек начинает задумываться:

А что я вообще делаю? Зачем? Приношу ли я какую-то пользу бизнесу? Если не приношу, то почему нет? Что мне надо сделать? 

Когда этот тумблер переключается, деятельность приобретает осмысленный характер, Это мотивирует на то, чтобы превознемогать трудности. 

В целом к переработкам я отношусь негативно, потому что придерживаюсь той же позиции, что Сергей Завьялов, который говорил, мол, крутые вещи делают счастливые люди, а счастливый человек не может быть человеком в мыле. 

К достигаторству отношусь чуть получше, потому что достигаторство для меня — это про амбиции. Амбиции — это то, что толкает нас вперед.

Кирилл Кондратенко:

— Ты работаешь в Т-Банке. Это традиционно уже такой банк, который много инноваций с первого дня своего открытия вносил в работу. Как у вас в организации относятся к юридическому департаменту, к юристам и к юридической функции?

Кирилл Коршунов:

— Наверное, стоит рассказать про ДНК Т-Банка, набор ценностей и принципов, которым стараемся соответствовать. Они все про продуктовый подход. Начнем с того, что мы действуем как предприниматели. Это значит, что мы видим проблему и ее решаем, делаем больше, чем от нас ожидается. 

Мы одержимы результатом, делаем продукты для клиентов как для себя, действуем решительно, не видим преград, стараемся действовать активно. 

При этом каждое наше решение должно основываться на данных, за ним должна стоять определенная логика, четко выверенная позиция. Когда мы нанимаем людей, мы смотрим не только на харды, но и на то, насколько вообще человек вписывается в эти ДНК.

Кирилл Кондратенко:

— Какие вопросы позволяют выявить этот ДНК и посмотреть на соответствие?

Кирилл Коршунов:

— Есть мой шеф. Я его воспринимаю как хранителя ДНК. Он приходит на финальный этап собеседования, такой финальный босс. Его вопросы, как правило, не связаны с юриспруденцией, но создается полное впечатление, насколько человек соответствует или не соответствует ДНК.

Кирилл Кондратенко:

— Вы делаете продукты, вы инновационны и проактивны. При этом хочется узнать, как вы интегрированы в бизнес, и где баланс между вашей инновационностью и автономностью и интеграцией в бизнес-процессы. Как вы этого добиваетесь?

Кирилл Коршунов:

— Каждый юнит в юридическом департаменте относительно автономен. Свои метрики, процессы, свои лигалтех решения, которые действуют в рамках единой общей стратегии. То есть, деятельность нижестоящего юнита соотносится с деятельностью вышестоящего юнита, ну или не противоречит ему. 

Соответственно, цели и задачи моего судебного отдела должны соотноситься с целями и задачами Банка. За счет этого, мне кажется, и достигается инновационность — когда тебе дают свободу действий для достижения поставленной цели.

Кирилл Кондратенко:

—То есть, есть некий каскад целей, где есть одна глобальная, оцененная совокупностью метрик, цель. Эти метрики и цели дальше по каскаду спускаются на вложенные нижестоящие отделы, а то, как достигается эта цель, уже полностью входит в видение самой команды.

В сообществе юридическом сейчас много дискуссий вокруг функции лигалопс. Должна ли она существовать отдельно внутри организации? Должны ли быть специализированные люди под эту функцию? Либо же это могут быть люди, которые совмещают работу юриста и лигалопс? Как это должно выглядеть? 

Кирилл Коршунов:

— Думаю, что в этом смысле лучше, если это будет внешний лигалопс консалтинг. Почему я так думаю? С одной стороны, оптимизация деятельности юнита — это задача руководителя, не очень правильно отдавать ее кому-то другому. Руководитель оптимизирует не в одиночку, у него есть команда: прожект, продакт, кто-нибудь из айти.

Как в эту компанию вписывается лигалопс, кого из них он может заменить? Руководителя, понятно, не заменит, у него стратегическое видение, понимание целей бизнеса, контекст.

Продакта? Возможно, но все равно надо знать специфику. Разработчика вряд ли, это совершенно особые люди. Проджекта может заменить, но брать себе проджекта на один проект как-то не очень.

Поэтому здесь, мне кажется, лучше работать по модели внешнего консалтинга. Когда есть лигалопс, который работает на несколько компаний, за счет этого он себе обеспечивает загрузку, ну и для компании обходится не так накладно, как найм в штат.

Кирилл Кондратенко:

— Себя можешь отнести к лигалопс?

Кирилл Коршунов:

— В каком-то смысле, да. Если лигалопс оптимизирует процессы и автоматизирует их, то да.

Кирилл Кондратенко:

— Каким ты видишь юридический департамент будущего?

Кирилл Коршунов:

— Для меня это несколько человек, которые оркестрируют агентами. Они прописали правила и логику их работы, агент выполняет за них всю рутину. 

Для меня это — юридический департамент прекрасного будущего. Когда это будущее настанет — вопрос достаточно сложный. С одной стороны ты видишь, что ИИ продвинулся за последние пару лет гигантскими шагами; с другой стороны, если смотреть на задачи, которые мы пытаемся поручить ему, результат получается не всегда тот, который ожидали. 

Возможно, через два-три года результат будет нас устраивать. Пока ты можешь отдать ему небольшой класс задач, рутины, и вот за счет этого достигается освобождение от нагрузки.

Кирилл Кондратенко:

— У юристов есть буквально культ переработок. То есть я замечаю, что еще со студенческой скамьи прививают студентам, будущим юристам, что работать по 12 часов в день — это, в принципе, норма. Отсюда вопрос. Если у юриста базово не хватает времени даже на рутинные повседневные операции, способен ли он увидеть все процессы в совокупности, выйти из этой рутины и стратегически посмотреть на функцию для того, чтобы ей как-то объективно управлять?

Кирилл Коршунов:

— В такой ситуации этого не получится, потому что ты сконцентрирован на операционке. Чтобы решать стратегические вопросы, нужно выйти из операционки. 

Получается замкнутый круг: ты не можешь заняться стратегией, потому что у тебя много операционки, но не можешь бросить операционку, потому что нужно решить стратегические вопросы. И ты как-то пытаешься между этим балансировать.

Наверное, единственный способ разорвать этот круг — временно забить на операционку, делегировать ее куда-то в сторону, решить стратегический вопрос и создать плацдарм для того, чтобы потом разгрести операционку.

Кирилл Кондратенко:

— Вы как-то работаете над счастьем в команде, замеряете его? Может быть, есть какие-то специальные действия, обряды?

Кирилл Коршунов:

— Какой-то метрики счастья нет, но для меня один из показателей — это уровень нагрузки юристов.

Есть расхожее мнение, что в консалтинге — переработки, а инхаус — какая-то спокойная гавань, где можно уходить в семь. Это не так. У нас на одного судебного юриста приходится порядка 170 дел. Это ужас. Я даже не представляю, как справляться с такой нагрузкой, если ты не видишь цели и не понимаешь, зачем это делаешь.

Для меня это такой показатель счастья: чем ниже нагрузка, тем выше уровень счастья. Я поставил себе на этот год задачу снизить нагрузку у ребят на 20%.

Кирилл Кондратенко:

— Если говорить о количестве дел, есть какой-то целевой показатель?

Кирилл Коршунов:

— Да, нагрузка должна уменьшиться как раз для того, чтобы ребята смогли выйти из операционки, чувствовать себя более свободными и творческими.

Кирилл Кондратенко:

— Но ведь у банка количество дел точно не уменьшится. Нагрузка на юридическую функцию, на судебный отдел, наверное, в совокупности только растет. Как тогда добиться того, чтобы у каждого юриста было на 20% меньше дел? Нанимать больше людей?

Кирилл Коршунов:

— Совершенно точно это не тот путь, по которому мы хотим идти. Сейчас мы, наоборот, уходим от экстенсивного пути развития, когда ты нанимаешь больше людей, чтобы обрабатывать больший объем задач, к интенсивному, когда учишься обрабатывать больший объем задач имеющимися ресурсами.

На мой взгляд, это возможно как раз за счет автоматизации и оптимизации процессов.

Кирилл Кондратенко:

— Я слышу тезис: теми же ресурсами выполнять больший объем задач. Но тогда возникает логичное предположение, что один человек будет вести больше судебных дел, а не меньше. Как это работает?

Кирилл Коршунов:

— Глобально количество дел, наверное, может и вырасти, но время на обработку одного дела снизится. То есть дел может стать 200–250, но обрабатывать ты их будешь, условно, в рамках рабочего дня, без переработок.

Кирилл Кондратенко:

— То есть увеличится пропускная способность, а время на обработку одного дела сократится.

Ты говорил про продуктовый подход. Давай чуть подробнее поговорим о том, как это работает у тебя в отделе. Что такое продуктовый подход и чем он принципиально отличается от других подходов в юридической функции?

Кирилл Коршунов:

— Для меня продуктовый подход — это в первую очередь нацеленность на результат и принятие решений на основании метрик. В судебке это основополагающий подход.

У нас есть определенные метрики. Например, в этом году у нас есть одна приоритетная категория споров. Наша деятельность в судебке направлена на то, чтобы увеличить процент выигрышей конкретно по этим спорам. Мы точечно, в хорошем смысле, туннелимся в эту задачу, чтобы в конце года прийти к успеху.

Это, на мой взгляд, и есть демонстрация продуктового подхода. Ты знаешь, что делаешь, знаешь, почему это делаешь, и у тебя есть четкое понимание того, как твои действия влияют на достижение цели.

Это подход test and learn: попробовал, посмотрел, как это повлияло на результат. Получилось классно — повторил. Получилось плохо — пошел искать что-то еще.

Кирилл Кондратенко:

— Одна из самых частых фраз, которые я слышал, приходя к руководителям юридических департаментов крупных организаций, когда мы говорили про автоматизацию:

У нас уникальные, нестандартные процессы, которые невозможно автоматизировать.

А когда ты говоришь про продуктовый подход, я слышу, что этап стандартизации для тебя как будто уже пройден.

Ты согласен с тезисом о том, что юридические процессы уникальны и не поддаются стандартизации? Особенно интересно услышать твое мнение как представителя крупной организации.

Кирилл Коршунов:

— Все можно систематизировать. Если у тебя есть три дела определенной категории, ты уже можешь найти в них что-то общее.

Кирилл Кондратенко:

— Найти закономерности?

Кирилл Коршунов:

— Да, найти какие-то закономерности. Поэтому тезис «у нас все уникально, тут ничего не автоматизируешь», наверное, как раз связан с тем, что люди пропустили этап систематизации.

Если брать наш опыт объединения с Росбанком, там была похожая история: «У нас вообще все уникально, ничего не получится».

Есть действительно крупные споры, которые больше подходят для консалтинга. Там каждый спор уникален, и его сложно автоматизировать или оптимизировать. А есть куча рядовых споров — вот их автоматизировать за милую душу.

[01:15:00]

Кирилл Кондратенко:

— Очень часто в юридических департаментах руководство избегает слов «автоматизация» и «оптимизация», чтобы не пугать сотрудников тем, что их могут сократить. Что ты об этом думаешь?

Кирилл Коршунов:

— С одной стороны, опасение ребят понятно: если работы станет меньше, наверное, из пяти человек оставят четырех. И кто это будет — я или сосед? Такое действительно возможно.

Но лучше подходить к этому с другой стороны: переработок станет меньше, работа будет более творческой. Ты не будешь заниматься перекладыванием данных из одного места в другое, перекладыванием бумаг, а будешь вести какую-то более интересную деятельность.

Я бы смотрел на это через такую оптику.

Кирилл Кондратенко:

— У тебя в канале есть очень классная фраза: «Мы не в смузиленде, тут все по-настоящему». Расскажи, как выглядит автоматизация по-настоящему.

Кирилл Коршунов:

— Здесь, наверное, достаточно высокий стандарт доказывания, если можно так назвать. Сейчас объясню.

Один из постулатов продуктового подхода — принятие решений на основе данных. Любые твои действия должны, во-первых, приносить какой-то эффект. Во-вторых, этот эффект должен быть больше, чем затраты на его достижение.

Как воображение рисует этот смузиленд? Ты приходишь такой: «Ребята, давайте сделаем вот это. Будет классно, нам это очень надо». Ребята подпрыгнули: «Классно, давай делать!» — и через неделю все сделали.

Как правило, все ломается на этапе, когда ты приходишь и говоришь: «Ребята, есть классная штука, давайте сделаем, нам это очень надо». А они начинают это все дико челленджить:

А точно ли это надо?
А точно ли это решит проблему?
Какую проблему ты вообще решаешь?
Сколько это будет стоить?

Они это делают не потому, что ленивые и не хотят работать, а потому, что хотят брать в работу только самые жизнеспособные и эффективные инициативы.

В моменте это дико бесит. Думаешь: «Блин, да классная же идея. Ну что тут доказывать?» А иногда начинаешь копаться и понимаешь, что идея оказалась не такой классной. Нужно либо совершенно другое решение, либо все это можно сделать гораздо эффективнее.

Поэтому, когда понимаешь, зачем все это делается и зачем происходит такой челлендж, начинаешь относиться к нему гораздо спокойнее.

Кирилл Кондратенко:

— В ПравоТехе мы тоже замечали при внедрении систем учета и автоматизации, что условно есть два типа заказчиков.

Первому перед тем, как что-то начать разрабатывать и внедрять, необходимо очень детально, буквально с каждым стейкхолдером проработать ожидания от системы, описать все процессы, входные и выходные точки. В общем, делать то, во что на самом деле можно углубляться бесконечно.

А второй тип заказчиков говорит: «Давайте двигаться итерациями. Сначала сделаем какую-то маленькую жизнеспособную вещь, которая приносит результат, а потом посмотрим, насколько хорошо она работает и в какую сторону двигаться дальше».

Для меня первый подход — это когда, прежде чем начать что-то делать и тестировать гипотезы, мы бесконечно прорабатываем теорию. Это как раз тот самый смузиленд — несуществующий идеальный мир, которого мы все равно никогда не добьемся.

На самом деле ожидания, которые мы формируем, разобьются о первый же опыт использования системы.

А второй подход — это как раз продуктовый подход: сначала выпускается минимальная жизнеспособная версия, а дальше, по мере развития, она обрастает дополнительным функционалом.

Кирилл Коршунов:

— Я тоже стараюсь придерживаться второго подхода. Мне кажется, он самый эффективный.

Кирилл Кондратенко:

— Наверное, именно поэтому ты говоришь, что сначала нужно внедрить систему учета, понять, какие категории дел самые частые, какие задачи самые частые. Правильно?

Кирилл Коршунов:

— Все так. У меня с этим даже есть какая-то личная история.

Что первичнее: система учета или уже сама ноу-код-автоматизация? У нас в Т-Банке есть legal tech-команда. И когда мы только начинали работать, все были за то, чтобы сделать дашборды.

Я такой: «Зачем мне эти дашборды? Чтобы что? Дашборды не помогут мне разгрузить ребят. Я буду видеть цифры, но ни мне, ни ребятам от этого легче работать не станет. Какой в этом толк?»

Я довольно сильно этому сопротивлялся.

Спустя какое-то время понял, что, наверное, это и есть та база, тот фундамент, с которого все должно начинаться. Сначала ты учишься считать, а потом уже на основании этих метрик принимаешь какие-то решения.

Кирилл Кондратенко:

— В нашем опыте в ПравоТехе при внедрении мы сталкиваемся с тем же самым. Когда внедряем систему учета, особенно там, где ее раньше не было, руководитель начинает видеть, что на самом деле происходит в юридической функции.

Мне кажется, именно в этот момент и происходит zoom out. Ты смотришь не на отдельные кейсы самых громких людей, которые при любой нетипичной ситуации идут к руководству и громко об этом рассказывают, а на совокупность всех процессов в цифрах. И еще видишь это в динамике.

Даже само по себе наличие этих метрик создает огромный фундамент для принятия управленческих решений.

Ты можешь посмотреть, сколько дел приходится на одного юриста и сколько — на его коллегу, который занимается ровно такими же делами. И уже здесь увидеть, например, что у тебя десять юристов, у которых по сто дел, и один, у которого пятьдесят. Возникает вопрос: почему у него пятьдесят?

На основе метрик можно понять, что, может быть, у него более сложные дела — например, банкротные процессы, которые объективно сложнее.

Я к тому, что наличие системы учета — действительно база для того, чтобы дальше принимать верные управленческие решения и понимать, над чем в принципе работать.

Кирилл Коршунов:

— Все так. Такая платформа и вообще данные действуют достаточно отрезвляюще. Они позволяют развеять какие-то иллюзии, если они у тебя были.

Например: «Мы суперклассно работаем, много выигрываем». Если ты делаешь такой вывод на основании ощущения, возможно, ты заблуждаешься. Цифры помогут объективно взглянуть на то, как все обстоит на самом деле.

Кирилл Кондратенко:

— Нам в ПравоТехе тоже очень просто работать с компанией, когда перед нами ставят конкретную цель. Например, говорят: «Ваша задача — чтобы по итогам внедрения количество дел, которое способен обработать сотрудник, стало на N% больше, а времени на обработку уходило на N% меньше».

С такой целью очень просто работать.

И когда мы говорили про ощущение счастья, ты сказал, что достижение цели — это то, что делает тебя счастливым, то, от чего ты получаешь удовлетворение.

Мне тоже кажется, что, если у тебя есть целевая метрика и ты над ней работаешь, то, пусть даже твой прогресс-бар двигается очень медленно — на 1% в неделю или даже в месяц, — ты все равно видишь этот прогресс и получаешь удовлетворение от того, что становишься чуть ближе к своей цели.

Кирилл Коршунов:

— Конечно. Работать в разы приятнее, когда ты видишь, что твои действия приносят результат. Пусть небольшой, но он есть. Это совершенно точно гораздо приятнее и сильно мотивирует.

Кирилл Кондратенко:

— Хочется спросить тебя как человека-практика, который каждый день работает с искусственным интеллектом, тестирует разные процессы и гипотезы.

В каких областях и процессах ты можешь точно сказать, что ИИ хорошо себя проявляет и его использование можно рекомендовать? А где к нему стоит относиться с осторожностью и дважды подумать, прежде чем использовать?

Кирилл Коршунов:

— Для меня был инсайт. Раньше я думал: если надо что-то найти в тексте, вычленить какие-то аргументы или, не знаю, посчитать, сколько раз используется буква «ё», — искусственный интеллект с этим справится. Или, например, проанализирует таблицу с данными.

Оказалось, что для такого класса задач он не очень подходит, потому что с точностью там беда.

Самый популярный у меня сценарий использования — это «вторая голова». Когда мне нужно поразгонять какую-то тему, я сначала разгоняю ее с ИИшкой. Она подкидывает идеи, позволяет по-другому посмотреть на ситуацию.

У меня буквально по разным направлениям деятельности есть условно своя ИИшка, с которой я разговариваю: «Слушай, есть такая идея. Помоги мне ее выкристаллизовать, докопаться до корня проблемы. Позадавай мне вопросы, а я буду отвечать».

Для меня это мегаполезная штука, которая сильно помогает в работе.

Кирилл Кондратенко:

— А если говорить именно про процессы департамента, отдела?

Кирилл Коршунов:

— Мы работаем над тем, чтобы создать ассистента для подготовки типовых отзывов.

Хотим, чтобы это работало так: ты загружаешь иск, система выделяет аргументы, идет в нашу внутреннюю базу знаний, смотрит, как мы обычно на эти аргументы отвечаем, и компонует отзыв.

Что-то вроде конструктора документов. Только в обычном конструкторе документов тебе нужно прокликивать какие-то кнопки и тратить на это время, а здесь все за тебя сделает робот. Работаем над таким решением, хотим его сделать.

Кирилл Кондратенко:

— То есть это некий конструктор документов с RAG-пайплайном, где базой как раз выступают ваши типовые позиции и ответы.

Как ты думаешь, что будет следующим? Где искусственный интеллект сможет хорошо себя проявить?

Кирилл Коршунов:

— Договоры — сто процентов. Скорее всего, это то, к чему искусственный интеллект уже сейчас хорошо применим.

Для меня это не совсем актуально, но, если бы я занимался договорами, я бы точно использовал ИИ.

Кирилл Кондратенко:

— Скажи, пожалуйста, все равно же есть сопротивление изменениям. Мне кажется, оно заложено в природе каждого человека.

Особенно ярко это может проявляться, когда происходят значительные изменения: процессы раньше были устроены по одному принципу, потом внедряются системы автоматизации, процессы пересматриваются, а часть из них вообще может быть отменена.

Сталкиваешься ли ты с сопротивлением при внедрении новых процессов? И если да, как его преодолеваешь?

Кирилл Коршунов:

— Сталкиваюсь, потому что сопротивление — это нормально, неотъемлемая часть внедрения чего бы то ни было нового.

Всегда есть пионеры, адепты и последователи, которые подхватывают тему. И всегда будут консерваторы, которые опасаются изменений, возможно, где-то саботируют их, но в целом относятся к ним холодно. Ты видишь, что им это не очень нравится.

Это совершенно нормальный процесс. Есть и те, и другие.

Как я с этим работаю? Как правило, страх у таких людей связан с неизвестностью будущего. И поэтому единственный вариант, который я вижу, чтобы снять этот скепсис, — открыто проговорить с ними, что будет дальше.

Скорее всего, они опасаются автоматизации из-за того, что могут остаться без работы или не будут знать, чем себя занять. И здесь надо проговорить, чем человек будет заниматься в освободившееся время.

Кирилл Кондратенко:

— А давай как раз поговорим о том, чем в принципе можно заниматься в освободившееся время.

Автоматизация и технологии действительно забирают рутину и операционку на себя, и у человека становится больше времени. Даже если часть этого времени он тратит на стратегию, все равно в совокупности свободного времени становится больше.

На что, как ты думаешь, юристам стоит его тратить?

Кирилл Коршунов:

— Я бы сказал — на поиск того, что еще может принести пользу твоему бизнесу.

То, как будет решаться эта задача, зависит от места человека в управленческой иерархии.

У рядового сотрудника могут быть одни способы достижения этой цели. Например, можно какую-то свою позицию по конкретным делам довести до рабочего решения и пустить в прод.

У руководителя отдела будут уже более стратегические вопросы. Например, можно сконцентрироваться на какой-то категории дел, которой раньше не уделяли внимания.

У руководителя департамента — еще больший zoom out.

Кирилл Кондратенко:

— Ты говоришь все-таки про рабочие моменты, на которые можно потратить высвободившееся время. А если говорить не о человеке как о профессионале, а о человеке как о личности?

Кирилл Коршунов:

— Здесь действительно открывается какой-то дивный новый мир.

Для меня это сложный вопрос, потому что, как мы уже проговорили, у юристов существует культ переработок. И для многих юристов работа становится чуть ли не основной сферой жизни.

То есть 90% твоей жизни занимает работа, а оставшиеся 10% — близкие, сон, какие-то бытовые вопросы.

В этом смысле человек, наверное, может чувствовать себя фрустрированным, когда та часть, которая раньше занимала 90% времени, начинает сжиматься. Возможно, он будет чувствовать себя немного неуютно.

Потому что опять появляется экзистенциальный вопрос: «А зачем вообще я живу?» Если до этого вопрос был «Зачем я работаю?», то теперь — «Зачем я живу?»

Кирилл Кондратенко:

— Оказывается, когда у тебя много работы, это вполне удобная конструкция: ты просто встаешь на конвейер и занимаешься рутинными, постоянными операциями, не думая о том, можно ли делать что-то иное.

Кирилл Коршунов:

— Да, точно так.

Кирилл Кондратенко:

— Куда тогда, как думаешь, стоит направить высвободившееся время?

Кирилл Коршунов:

— На изучение себя. Мне кажется, это самое полезное занятие, которое может дать много интересного.

Изучить, что мне нравится, какой я вообще человек. И уже от этого плясать.

Кирилл Кондратенко:

— Можно ли сказать, что мы с тобой пришли к мысли о том, что автоматизация и технологии позволяют людям познать себя?

Кирилл Коршунов:

— Неожиданный вывод, но да. Я не ожидал, что разговор так разовьется, но, если следовать логике наших рассуждений, действительно к этому и приходим.

Кирилл Кондратенко:

— Поговорим про конкретные советы. Ты человек-практик с огромным опытом. Какие три совета ты дал бы специалистам, которые только начинают путь автоматизации юридической функции?

Кирилл Коршунов:

— Наверное, расскажу про три шага автоматизации.

Первое — выявить самые высокочастотные процессы, которые генерируют наибольшее количество задач.

Второе — описать эти процессы, сделать их понятными и прозрачными.

Третье — рассчитать эффект от оптимизации: будет ли он вообще и не превысят ли возможные затраты ожидаемый эффект.

И уже на основании этого принимать решение: автоматизировать или не автоматизировать.

Кирилл Кондратенко:

— Если я тебя правильно услышал, то первое, что нужно сделать, — внедрить систему учета. Причем не обязательно в смысле какого-то программного продукта, хотя в идеале, конечно, так. Для начала важно просто наладить культуру сбора цифр, чтобы измерять функцию с помощью метрик.

Кирилл Коршунов:

— Все так. Data-driven-подход — наше все.

Кирилл Кондратенко:

— Классический айтишный подход. Круто.

Т-Банк — IT-компания. Он так себя позиционирует и, мне кажется, по сути, ей и является.

Ты много говоришь про технические вещи из мира IT: про продуктовый подход, метрики, каскад и декомпозицию целей. Это вещи, которым, на мой взгляд, сейчас традиционно не учат юристов в вузах.

Давай попробуем ответить на вопрос: что можно посоветовать молодым людям, студентам юридических вузов? Чем им нужно интересоваться, чтобы после выпуска быть востребованными специалистами, учитывая, что цифровые решения становятся неотъемлемой частью работы юриста?

Кирилл Коршунов:

— Кажется, здесь будет достаточно общий совет: смотрите на бизнес.

Кирилл Кондратенко:

— Что это значит?

Кирилл Коршунов:

— Интересуйтесь темами, связанными с предпринимательством. Не в смысле искать какую-то «темку», чтобы сделать бизнес, а именно изучать предпринимательство.

Можно читать книги успешных основателей, например об истории «ВкусВилла». Когда ребята рассказывают, как строили бизнес, это очень интересно.

За счет этого ты постепенно расширяешь свой кругозор, появляются темы, которые хочется изучить глубже. И вот так постепенно-постепенно ты становишься чем-то большим, чем просто юрист.

Кирилл Кондратенко:

— Правильно ли я тебя услышал, что основная способность юриста будущего — очень хорошо понимать бизнес: как он работает, зачем он работает и как встроиться в этот процесс?

Кирилл Коршунов:

— Точно. Наверное, ты очень метко все резюмировал.

Кирилл Кондратенко:

— Друзья, а сейчас будет блиц: короткие вопросы и не обязательно короткие ответы. Кирилл впервые слышит эти вопросы, поэтому, наверное, вдвойне интереснее.

Начнем.

Первый вопрос: Excel или специализированная система для юристов?

Сначала внедрение KPI или сначала внедрение системы учета?

Собственная разработка или покупка готового решения?

Кирилл Коршунов:

— Зависит от того, сколько стоит разработать свое решение. Но, наверное, я все-таки склоняюсь к чему-то внешнему.

Люди уже потратили время, сделали какой-то продукт, а тебе иначе придется их догонять и создавать примерно то же самое.

Кирилл Кондратенко:

— А каждая ли компания способна разработать свой продукт? Ты говоришь как человек, который работает в IT-компании с соответствующей культурой и ресурсами, но ведь не все компании такие.

Кирилл Коршунов:

— Совершенно точно. Это, наверное, еще одно существенное ограничение.

Какие-то большие энтерпрайз-компании могут позволить себе разработку собственного решения. Если мы говорим про малый и средний бизнес, то это действительно может стать неподъемной ношей. И здесь единственный вариант, который остается, — внешний вендор.

Кирилл Кондратенко:

— Опытный вайб-кодер или старший разработчик?

Кирилл Коршунов:

— Блин, когда речь заходит про вайб-кодинг, сразу вспоминается фраза:

Мне вайб-кодинг не нужен: говённый код я и сам могу написать.

Но, скажу честно, я вайб-кодингом вообще еще не занимался.

Так, попробовать, посмотреть, как это работает, сделать какой-то MVP — наверное, подойдет вайб-кодинг. Но для того, чтобы сделать полноценный работающий продукт, отлаженный как часы, наверное, все-таки нужен разработчик.

Кирилл Кондратенко:

— Запилить минимально жизнеспособный продукт или долго работать над идеальным?

Кирилл Коршунов:

— Быстро запилить MVP.

Кирилл Кондратенко:

— Регламентированные процессы или гибкость?

Кирилл Коршунов:

— Здесь тоже сложно выбрать. У каждого подхода есть плюсы и минусы.

С одной стороны, жестко регламентированные процессы дают преимущество: у тебя, скорее всего, будет предсказуемый результат. Это классно.

С другой стороны, они оставляют мало пространства для творчества.

Кирилл Кондратенко:

— Сквозная платформа или лоскутная автоматизация?

Кирилл Коршунов:

— Сквозная платформа лучше.

Кирилл Кондратенко:

— Почему?

Кирилл Коршунов:

— Потому что лоскутная автоматизация дешевле, но, на мой взгляд, это не так красиво.

Кирилл Кондратенко:

— ИИ-агент или младший юрист?

Кирилл Коршунов:

— Младший юрист, потому что он может вырасти в старшего.

Кирилл Кондратенко:

— Данные или интуиция? 

Кирилл Коршунов:

— Для начала надо поискать данные. Если данных уже не хватает, тогда остается метод тыка.

Кирилл Кондратенко:

— Юриспруденция — это в итоге ремесло или искусство?

Кирилл Коршунов:

— Кирилл…

Кирилл Кондратенко:

— Я думаю, на этом открытом вопросе можем завершить наше интервью.

Спасибо тебе большое, я получил огромное удовольствие от общения. Это был подкаст ПравоТех. Я — Кирилл Кондратенко. Благодарю нашего гостя Кирилла Коршунова.